Rechercher
  • Aristide Français

“Vers un New deal compétitif Post Covid”

Peur, leadership et avenir : le triptyque du manager en 2021.


La pandémie de Covid-19 a provoqué une crise sanitaire “inédite”, certes... Mais, tous les experts s’accordent sur ce point : dans un futur proche, c’est une crise économique toute aussi “inédite” et profonde à laquelle le pays devra faire face. Avec la Pandémie, la France s’est découvert un système de santé défaillant à la gouvernance archaïque, une dépendance exacerbée vis à vis du tourisme et in fine, un retard global de l’ensemble des acteurs économiques dans la mise en place de solutions de distribution digitale. La Pandémie agit sur l’économie comme un choc de l’offre qui s’attaque aux faiblesses du système productif français.


Si la santé n’a pas de prix, elle a un coût. Gilles Moëc, chef analyste d’AXA IM constate dans un entretien à l'Expansion que “la France est le seul état d’Europe où les défaillances d’entreprises ont baissé par rapport à 2020”, et prévoit “un rattrapage prévisible pour 2021”. C’est donc une crise financière aiguë que les managers doivent anticiper et gérer. Si l’on admet que l’anticipation est le plus strict inverse de l’attentisme, nous pouvons aussi nous accorder sur le fait que les entreprises françaises doivent dès aujourd’hui s’organiser pour rester compétitives. Quand pour certaines d’entre elles, il sera question de survie pure et simple.



Comme après chaque crise et malgré les efforts du gouvernement, il faudra, comme toujours, donner raison à Schumpeter et à sa théorie des cycles économiques. Comme toujours, cette crise s’accompagnera de destruction de capital, de périodes de restructurations violentes dont le “clap de fin” est toujours particulièrement délicat à anticiper en France. Il y aura donc bien un “new deal compétitif” post Covid et tous les secteurs devront relever ce challenge.

Afin de répondre à ce besoin de restructuration, l’opportunité de se tourner vers un prestataire de turnaround est une éventualité à étudier avec beaucoup de sérieux pour l’ensemble des dirigeants de grand groupes ou d’ETI.


A quoi sert un prestataire de turnaround ?


Les situations extraordinaires appellent des mesures extraordinaires. Dans ce cadre, lorsqu’une entreprise identifie un besoin d'expertise pointu sur une problématique précise, elle peut faire le choix de faire appel à un manager de transition ou à un cabinet de turnaround.



"Les situations extraordinaires révèlent des hommes extraordinaires"

Les missions du manager de transition ou des cabinets de turnaround sont souvent assimilées à une démarche exclusivement “short term”, liée au “recovery plan” et donc à une urgence absolue. Mais ce n’est pas seulement dans ce registre que l’intervention d’un cabinet de turnaround peut s’avérer décisive. Le management de transition s’applique aussi à un registre plus offensif, quand une entreprise (ou un groupe) ne se trouve pas en difficulté immédiate mais qu’elle doit procéder à des changements profonds, pour être plus compétitive qu’il s’agisse de :

  • L’accompagner opérationnellement sur un nouveau projet interne,

  • Optimiser ses indicateurs clés et de restructurer une entreprise ou ses filiales,

  • Redéployer une expertise pour adapter la proposition de valeur aux nouvelles tendances du marché.

La solitude du manager est un phénomène étudié de longue date par les sociologues de l’entreprise, cette solitude est remarquablement synthétisée par Paul Hermelin ancien dirigeant de Cap Gemini, dans “ceux d’en haut” l’essai que Pierre Hamon consacre aux décideurs français : “Le plus grand dénominateur commun des chefs d’entreprise est la solitude, cette solitude du chef qu’à tort on érige en isolement splendide”. C’est justement en période de crise, quand le manager est plus que jamais seul et soumis à des forces contraires, que le rôle d’un prestataire de turnaround doit s’avérer déterminant. En effet, le spécialiste du turnaround est habitué aux périodes de crise. Il en a l’expérience, “ même dans les périodes de prospérité, nous trouvons des crises. Nous ne les cherchons pas, mais nous les trouvons... Et nous apportons des solutions opérationnelles aux entreprises qui traversent ces crises” observe François Malavaud, fondateur d’Albus Partners.


Quel prestataire pour piloter le retournement ?

Quand une entreprise doit faire face à une restructuration rapide, elle n’a pas dix solutions en matière de management, soit elle dispose en interne des managers rompus à la restructuration, soit elle n’en a pas… Dans ce cas, elle doit trouver le prestataire ou la structure ad’hoc pour piloter le retournement.



Les grands groupes ont intégré en leur sein des dirigeants qui “n’ont pas froid aux yeux”. Familiers de l'implantation de filiale lointaine ou du “coup de propre” expéditif dans certaines filiales, ils sont rompus à l’art du changement, c'est-à-dire, pour reprendre le modèle de Kurt Lewin, ”l’art de la modification des forces qui finalement permettent de maintenir un système en équilibre”.

Ces ressources humaines sont rares et il y a fort à parier que ces hommes et femmes seront fort occupés dans les mois à venir.





Dès lors, quand une entreprise, un grand groupe ou une ETI ne dispose pas de ce type de ressource en interne, elle doit faire appel à un prestataire externe : cabinets de conseil, cabinets de manager de transition, ou prestataire spécialisé dans le turnaround.

  • Les Big 4

Les Big 4 se sont tous dotés de cellules de turnaround mais sont marqués par leur approche strato-stratégique de conseil. “Leur ADN repose sur la recherche de l’excellence sur leur capacité de conseil, mais manquent parfois d'appétence pure pour l’action et ils ne sont pas structurés pour l’approche opérationnelle sub conséquente au caractère urgent de la situation” affirme François Malavaud.

  • Les cabinets de manager de transition

Il se sont développés entre la fin des années 90 et le milieu de la première décennie 2000 en suivant les modèles initiés dans les pays anglo-saxons et les pays d’Europe du Nord. A titre d’exemple les Pays Bas ont, de longue date, recours aux services de managers de transitiondans un cadre beaucoup plus ouvert qu’en France” précise François Malavaud. Leur point fort, un réseau conséquent de managers dans les "starting-blocks", prêts à l’action. En revanche, certains se positionnent comme des cabinets d’intérim, sans apporter le soutien opérationnel nécessaire à la bonne réussite de la mission de retournement.

  • Les pure players du turnaround

“Nous sommes assez peu à assumer ce rôle en France”, affirme François Malavaud, “un journaliste, récemment nous a qualifié de “rare bird” dans l'écosystème français, ce qui nous flatte”. Albus Partners contrairement au cabinet de conseil se positionne comme un prestataire de service. “Nous avons une mission : sortir une entreprise d'une situation jugée critique par un dirigeant ou des investisseurs. Nous devons résoudre opérationnellement cette situation. Nous ne sommes pas payés chez Albus Partners pour donner de bons conseils ou pour recommander un homme providentiel, mais bien pour résoudre opérationnellement la crise”. Les pure players appliquent une méthodologie en 5 points et doivent indexer fortement leurs rémunérations à la réussite complète du projet (après validation par le client). Le point faible des pure players : ils sont peu nombreux et souvent liés à des entreprises par des clauses de non concurrence.


Nous ne sommes pas payés chez Albus Partners pour donner de bons conseils ou pour recommander un homme providentiel, mais bien pour résoudre opérationnellement la crise


Pourquoi faire appel à Albus Partners ?


  • Une approche pragmatique axée sur le résultat.

Contrairement aux autres acteurs du turnaround nous avons simplifié l’approche en 5 points traditionnelle, en une approche en deux temps pour la rendre plus opérationnelle, plus pragmatique “parce que, ce que nous nous vendons à nos clients c’est du résultat” ponctue François Malavaud.

  • Diagnostic : Caractérisation rapide du problème et définition conjointe d’un plan d’actions,

  • Conduite Opérationnelle : Sécurisation de l’obtention des résultats par la mise en œuvre du plan.



  • Séniorité et double cursus pour garantir l’apport de valeur.

Les associés d’Albus Partners disposent tous d’une double expérience, celle d’avoir appartenu pendant au moins 5 ans consécutifs à des comités de direction d’entreprise en qualité de salarié et celle d’être passée durant au moins 3 ans dans des cabinets de conseil de premier rang. Chacun d’entre eux dispose d’une expertise fonctionnelle démontrée (Direction Générale, Finance, RH, Marketing, Commerce, IT, Production, etc.)


  • 15 ans d’expériences et une connaissance unique de l'écosystème français

Créée depuis 2006, en 15 ans, Albus Partners a servi plus de 100 clients, ETI ou groupes cotés et compte plus de 300 missions à son actif pour tous les secteurs d’activités. Les clients sont naturellement les Directions Générales, les Mandataires Sociaux et les investisseurs. « Nous nous efforçons grâce à une expérience et une expertise unique à résoudre opérationnellement les challenges auxquels font face nos clients » précise Francois Malavaud.

  • Une rémunération au succès.

« Nous vendons des résultats et nous sommes payés pour ! La méthodologie d’Albus Partners se décompose en deux parties, une phase de diagnostic qui n'excède pas 6 à 8 semaines dont la rémunération est fixe et une phase de conduite opérationnelle dont une partie conséquente est facturée au succès. »

N’hésitez pas à nous contacter pour plus d’informations ou pour une prise de contact au téléphone.

26 vues0 commentaire