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  • Aristide Français

Directions générales et financières. Une mission de "turnaround", quand et comment ?

Mis à jour : févr. 8

Sur une entreprise ou groupe, l’intervention d’un cabinet de turnaround s’articule autour de 4 étapes clés:


1. Définir précisément ses besoins, quand a-t-on besoin d’un cabinet de turnaround ?

2. Choisir son prestataire, quel type de prestataire pour quelle mission ?

3. Optimiser la valeur de la mission, comment exploiter totalement le potentiel du turnaround ?

4. Installer les fondamentaux permettant de retrouver une compétitivité durable ?


Il est essentiel d’appréhender chacune ces étapes de manière optimale afin de maximiser la probabilité de réussite de missions sensibles. L’objet de cette série d'articles est non seulement d’apporter des repères et des exemples concrets nécessaires à la réussite de chacune de ses étapes, mais aussi de vous faire découvrir les spécificités du cabinet Albus Partners, “rare bird” du turnaround à la française.



Le contexte d'une mission de turnaround : Qu’est ce que le turnaround management ?




Pour flatter les anglophiles, nous nous référons au dictionnaire de cambridge, qui définit le turnaround management comme : ” The management methods needed or used to change a failing organization into a successful one”.

Pour essayer d’être aussi simple et concret que nos amis anglo-saxons, il s’agit donc de transformer une organisation (entreprise ou branche d’entreprise) défaillante en une organisation vertueuse et à nouveau compétitive. C’est en tout cas en ce sens qu’Albus Partners conçoit sa mission.


Quand un dirigeant doit-il faire intervenir un cabinet spécialisé dans le turnaround ?



Historiquement, les cabinets de turnaround interviennent majoritairement lorsque l’entreprise se trouve dans un contexte de repli. Ce motif d’action que l’on peut qualifier de défensif peut être lié à des facteurs exogènes tels que :

Des crises inattendues que Nassim Nicholas Taleb théorise dans son œuvre : “ black swan, la puissance de l’imprévisible”. La crise du Covid constitue une très bonne illustration de ce type de crises, face auxquelles les entreprises peuvent perdre leurs repères.



Des impératifs de reconquête de productivité liés à une accélération des cycles d’innovation, phénomène du “up or out” développé par Philippe Aghion dans la “destruction créatrice”. Bien évidemment, les cabinets de turnaround peuvent également intervenir dans un contexte de crise endogène (perte de compétitivité par exemple).


Néanmoins, que ce soit dans un contexte exogène ou endogène, l'entreprise fait face à une crise urgente et doit être en capacité de réagir quasi instantanément pour retrouver sa compétitivité, qu’il s’agisse de :


● Une crise de liquidité ● Une activité ou d’une branche déficitaire dont la productivité doit être rapidement réalignée ● Une fonction dirigeante qui fait défaut. Un manager se trouve en limite de compétences, ou fait face à une situation qu’il ne sait gérer, comme par exemple pour des restructurations structurelles urgentes.

● Une crise de liquidité

● Une activité ou d’une branche déficitaire dont la productivité doit être rapidement réalignée

● Une fonction dirigeante qui fait défaut. Un manager se trouve en limite de compétences, ou fait face à une situation qu’il ne sait gérer, comme par exemple pour des restructurations structurelles urgentes.


Il serait donc tentant d’assimiler le management de transition à une démarche exclusivement “short term”, liée au “recovery plan” et par conséquent, à une urgence absolue. C’est en tous cas, de cette manière qu’une majorité de dirigeants considèrent l’intervention d’un cabinet de turnanroud.


Mais, il existe également une composante méconnue du management de transition qui s’applique à un registre plus offensif. Si une entreprise ou un groupe qui ne se trouve pas en difficulté immédiate doit procéder à des changements profonds, adapter son organisation, réorienter son modèle pour être plus compétitive, un cabinet de turnaround peut être le partenaire idéal pour accompagner opérationnellement

dès lors qu’il s’agit de :


● Un nouveau projet interne, stratégique pour améliorer sa compétitivité. Il n’est pas rare qu’une société fasse par exemple le choix d’externaliser la conduite de sa transition digitale

● Conduire une transformation profonde/rupture pour accroitre la performance ou améliorer les valeurs d’indicateurs clés

● Réorienter son expertise sur le déploiement d’une offre spécifique puis assurer la continuité de cette offre.




Change a failing organisation into a successful one

“Depuis quelque temps, nous constatons une forte demande pour ce type de mission, quand l’urgence vitale absolue n’est pas nécessairement le x factor pour nos clients. Ainsi nous avons contribué à restructurer le service achats d’une grande entreprise dans le domaine de l’énergie, à mettre en œuvre un plan de fermetures d’un site pour un acteur industriel, à mettre en place des CRM dernières générations dans une entreprise de promotion immobilière, etc. Pour chacune de ces missions, il faut analyser les challenges, puis mettre en place une équipe de transition compétente capable d’agir en dehors de tout contexte politique, et ainsi garantir le résultat et le ROI” observe François Malavaud, le fondateur d’Albus Partners .


Pour garantir le résultat à ses clients, le cabinet Albus Partners se caractérise par une approche de prestataire de service (par opposition à une approche de consulting).

“ Ce que nous vendons à nos clients c’est l’atteinte des résultats et non l’intellectualisation de problèmes bien concrets. Or, pour atteindre ces objectifs, il faut les fixer et caractériser les vecteurs de réussite” résume François Malavaud. Le cabinet, pour atteindre son but, opère en deux temps. Tout d’abord une mission de caractérisation (Étape 1) rapide du problème afin de définir les modalités de pilotage opérationnel de la sortie de crise (Étape 2).


Le spectre d'une mission de Turnaround : Caractérisez la mission.



"De notre succès, de la pertinence de nos choix, de la précision de nos interventions, de l'implication et du talent de nos managers, dépend l’avenir d’une société et des hommes qui la composent"

Une fois les objectifs et les vecteurs de succès définis, la mission est caractérisée. Dans le trio de tête des champs d’intervention d’un cabinet de turnaround, on retrouve généralement :

➔ Le management de transition (30%) dans des contextes de redressement, restructuration, intérim de direction, etc.

➔ La conduite de projet (50%) à l’occasion de l’intégration d’un ERP, le lancement d’une

nouvelle offre, etc.

➔ La gestion du changement (80%) au cours d’une revente ou d’une fusion avec une autre entreprise.


Quelque soit la caractéristique de la mission, l’objectif reste de redresser une entreprise, une branche, une activité, une business unit, ou d’améliorer très significativement leur productivité.


“ Depuis l'origine d'Albus, ce que nous vendons à nos clients c’est l’atteinte des résultats et non l’intellectualisation de problèmes bien concrets" François Malavaud.

Ainsi la rémunération d’un cabinet spécialisé en Turnaround doit, dans tous les cas,

impérativement comporter une part de success fees. Les missions sur lesquelles un cabinet de turnaround intervient sont trop stratégiques pour être intégrées selon le prisme d’un cabinet de consulting. “De notre succès, de la pertinence de nos choix, de la précision de nos interventions, de l'implication et du talent de nos managers, dépend l’avenir d’une société et des hommes qui la composent. Il est primordial d’établir une relation d’égale à égale avec le client. Pour ce faire nous nous impliquons financièrement dans la réussite du projet, avec une part de nos honoraires liés aux succès, largement supérieure à celle de nos compétiteurs" déclare sans détour François Malavaud.


Définissez le périmètre de responsabilités.


Agir en dehors de tout contexte politique

Le cabinet de turnaround a donc pour finalité de répondre à des objectifs de redressement précis, par la livraison de résultats concrets, opérationnels, définis contractuellement avec l’entreprise. Dans la plupart des cas, ces objectifs sont fixés suite à une phase d’analyse. Nous préférons parler chez Albus Partners de phase de caractérisation. Durant cette phase, les partis s’accordent sur les besoins prioritaires de l’entreprise et définissent le périmètre de la mission : géographie, KPI, fonctions intervenantes... pour s’entendre sur les objectifs et la responsabilité de chacune des parties. Dès lors que le cabinet est mandaté pour opérer, la séniorité et l’expérience des experts doivent s’imposer comme des atouts décisifs. Albus Partners se structure justement autour d’une équipe experte, singularisée par sa séniorité. La moyenne d’âge des experts du cabinet (autour de 40 ans) et la taille humaine de l’équipe permettent d’intervenir dans une optique de résolution opérationnelle de situations complexes.


Soyez réaliste sur les échéances des projets, définissez une timeline précise.



En moyenne, la durée d’intervention d’un cabinet de turnaround est de 7 mois. Cette période est souvent minorée par les interventions d’audit n'entraînant pas de mission opérationnelle. Chez Albus Partners, notre phase de diagnostic s’étale sur 7 à 8 semaines. Puis nos clients fixent généralement des objectifs avec des indicateurs précis à 6, 12 et 24 mois. Le cabinet s’engage en accord avec le client, dès la phase de caractérisation sur des challenges objectivés, sur une timeline précise avec pour chaque étape, des actions précises objectivées, des KPI qui permettent de quantifier l’influence de nos actions et d’en mesurer le succès.


Pourquoi Albus ?

Avec plus de 300 missions pour plus de 100 clients, Albus Partners accompagne opérationnellement depuis plus de 20 ans, les grandes signatures du CAC, du SBF 120, ou encore, de belles ETI françaises et européennes et les fonds d’investissements. Albus Partners intervient dès lors que l'entreprise cliente doit “vivement” rattraper la concurrence, ou subit des pressions financières sérieuses, en opérant selon un prisme unique sur le marché français.


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